7 Şubat 2010 Pazar

Toyota Araç Geri Çağırmalar Hakkında


Toyota'nın bazı bölgelerdeki bazı modellerindeki gaz pedallarındaki sorun ve bağlantısız olduğunu düşündüğüm fren sistemlerindeki sorun ile ilgili Toyota Recall süreci halen "unfold" safhasında. Dibi nereye kadar varacak, sürecin içindekiler dahil, kimsenin tam olarak kestirebildiğini zannetmiyorum.

Ben son 4-5 yıldır TMC (Toyota Motor Corporation)'de süreçlerin bazısında fiili katılımcı olarak, kimisinde izleyici olarak, oluşturduğum organizasyonel(yapısal) ve kültürel bazı gözlemlerimi/görüşlerimi paylaşacağım.

Bu görüşlerin eksiksiz, hatta tamamiyle doğru olduğunu ispat da edemem, idda da etmem. Ve dahi bu görüşlerin "Toyota Recall" vakası ile bağlantısı olduğunu da ispat edemem, yüksek sesle idda da etmem.

Ancak ben bağlantılı olduğunu, yani son dört beş seneki organizasyonel tercihlerin ve kültürel değişimin "Toyota Recall" vakasının arkasında yatan temel nedenler olduğunu speküle ediyorum. Böyle düşünüyorum.

Görüşlerim kişiseldir, hiç bir kurumu temsil etmez, hiç bir kurumu bağlamaz.

Çalıştığım kurumun TMC ile, 2009 yılı itibariyle sona eren, yirmi yıla yakın bir bölgesel ortaklık ilişkisi var. Bu dönem içinde TMC'nin iş modelinin karakteristiğini(TMC hakkındaki daha önceki yazılarımda biraz bu karakteristikten bahsetmiştim), ve her kurumda olduğu gibi, sürekli bir gelişim/değişim içinde olan iş yapma yaklaşımını yakinen yaşama/gözleme şansım oldu.

TMC'nin iş yapma yaklaşımında "Toyota Way" ana yol göstericidir. "Toyota Way"in iki ana başlığı vardır: "Kaizen" (Continuous Improvement) ve "Respect for People" (Insana Saygı). Insana Saygı ana başlığının altında tevazu ve paydaşların dinlenmesi, dediklerinin dikkate alınması önemli bir yer tutar.

"Toyota Way"in oluşmasında çok rol oynayan var, ancak ana mimarları felsefi yönden Cho ve biraz daha teknik yönden Ishizaka'dır. (Ishizaka'nın konu hakkında yazdığı kitap bazı üniversitelerde ders kitabı olarak kullanılır, Isizaka'nın kendisi de "Toyota Way" hakkında üniversitelerde halen konuşma yapar, geçtiğimiz yıllarda da kendisini Sabancı Üniversitesinde ağırlamıştık hatırladığım kadarıyla).

2005 yılnda TMC CEO'su olan Watanabe(kendisi 2009 yılında emekli oldu (veya edildi)) ile, göreve geldiğinin ilk ayında Japonya'da tanışma ve görüşme olanağım olmuştu. Bende bıraktığı intiba, sloganlarla konuşmayı seven ("havayı az kirleten değil, havayı temizleyen otomobiller üretmeliyiz" aklımda kalan görüşlerinden biri), pazarlama ve operasyonel derinliği çok olmayan, finans kökenine sağlam dayanan, biraz her söylenene septik yaklaşan bir yönetici idi. Sonradan bu gözlemlerime "medyada yer almayı seven" görüşümü de ekledim. Watanabe, pazarlama ve operasyonel derinliğinin eksikliğini, bu konuların başına kuvvetli bir yönetici koymakla giderme yoluna gitti. Bu işe en yakın iki aday, o günler itibariyle Uranishi ve Inaba idi. Uranishi operasyonel kökenli, hem ulusal hem de kişsel anlamda ciddi ölçüde arogant, maço, sert ve kuvvetli bir yönetici, Inaba ise TMC'nin ABD pazarındaki "mucize" ölçüsündeki başarısının ana mimarı, pazarlama kökenli, ABD eğitimli, zarif bir yönetici (tüm karakterizasyonlar kişsel spekülasyonumdur).

Watanabe, tercihini Uranishi'den yana kullandı, ve Uranishi'ye oyun sahası açmak için de Inaba'nın emekli olmasını sağladı (Inaba, 2009 yılının ikinci yarısı itibariyle yeni CEO Toyoda tarafından yeniden ABD operasyonunun Japonya TMC'deki en sorumlu pozisyonuna geri getirildi, Uranishi'nin emekli olması sağlandı). Inaba'nın emekli olduğu dönemde Ishizaka da emekli oldu. Ishizaka'nın emekliliğinin yaş haddi nedeniyle olduğunu zannediyorum.

2005-2009 arasındaki Watanabe-Uranishi dönemini, Watanabe'nin sahnede göründüğü, ancak TMC içinde iplerin Uranishi'nin elinde olduğu bir dönem olarak algıladım.

Bu dönemde TMC yönetim kültüründe tevazu yerini arogansa, yer yer ise megalomaniye bıraktı. Toyota'nın pazardaki başarıları da bu değişimi yalanlamadı aslında. Herşeyin en iyisini Toyota bilir oldu, ve yalnız Toyota bilir oldu.

"Tevazu" konusu bence kültürde son derece kritik. Eğer "tevazu", kültürünüzde ön plana çıkıyorsa, onu korumak ayrı bir önem kazanıyor.

2005 yılında Japonya'da Uranishi ile yaptığım görüşmede Uranishi "tevazu"nun neden hem ulusal Japon, hem de TMC'de ön plana çıkartılması gerektiğini, biraz üstü kapalı olarak, ima yoluyla anlatmıştı. Aynı hafta içinde, Inaba ile görüşmemde, ABD eğitiminin verdiği "blunt"lukla konuşan Inaba, aynı konuyu bana çok daha açık olarak izah etti: "biz ulusal olarak da, kurumsal olarak da kültürümüzü tevazuya bağlamak zorundayız, aksini yaptığımız her dönem bizim için felaketlerle sonuçlanmıştır. Bizlere arogans çok kötü gelir." demişti. "Toyota Way"in ikinci ayağının gayet de explicit olarak "Respect for People" diye adreslenmesinin de ana nedeninin, tersinin oluşmasını önlemek olduğunu anlatmıştı.

TMC yönetim yaklaşımındaki keskin dönüşün birçok paydaş üzerinde olumlu/olumsuz etkileri olmuştur. Paydaşlardan biri olarak, 2007 yılının son çeyreğini, ve 2008 yılının ilk iki çeyreğini Toyotasa olarak kötü neticelerle kapattık. Dikkat ederseniz 08 krizinden önceki dönemden bahsediyorum, yani Toyotasa performansında 08 krizinin etkisi oluşmadan önceki dönemden. Sebeplerin ayrıntısına girmeyi şimdilik doğru bulmuyorum, fazla taze olaylar, ve bugünün oyuncularını da belki etkileyebilecek konular, o şekilde bir rol oynamak istemem. Ancak bu dönemde TMC yaklaşımının JV ortakları arasında olması gereken asgari saygı seviyesinin çok uzağında olduğunu söyleyebilirim. Ayrıntısında çok renkli hikayeler var ama demin de değimin nedenlerle, girmeyeyim.

Bahsettiğim yönetim yaklaşımı değişikliği ne kadar doğrudur, benim hissettiğim ne kadar geneli temsil eder, eğer böyle bir yönetim yaklaşımı değişikliği olduysa bunun "Toyota Recall" hadisesine kadar bağlantısı var mıdır, kurulabilir mi, bilmiyorum. Neyse ki artık bilmek durumunda da değilim.

Ancak kişisel kanaatim odur ki, bu bağlantı çok "bold" olarak vardır.

Turgut Uzer

Hiç yorum yok: